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我是2008年2月份正式步入汽車電子硬件工程師的崗位的。當(dāng)時(shí)汽車電子行業(yè)仍舊處在最興盛的時(shí)期，整個(gè)中國汽車市場(chǎng)欣欣向榮，我?guī)е裤胶途o張的心情進(jìn)入了一家世界200強(qiáng)的美國公司，該公司在中國新建了研發(fā)中心，正處在蓬勃發(fā)展期。之后經(jīng)歷了2008年下半年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，走過了2009年的蕭條期，到如今又重新看到了繁榮的影子，從這短短的2年半的經(jīng)歷中，我慢慢開始理解和感悟怎樣作為一名合格的工程師而工作，在此將工作經(jīng)歷中的一些感想分享出來。 進(jìn)入企業(yè)之初，國內(nèi)與國外項(xiàng)目同時(shí)在運(yùn)行，企業(yè)很快從20多個(gè)人發(fā)展至80多個(gè)人。由于汽車電子企業(yè)本身質(zhì)量控制體系的要求，在企業(yè)內(nèi)部掀起了一股美國流程化的過程。公司由于擴(kuò)張的需求，換了技術(shù)總監(jiān)，從上到下開始推行設(shè)計(jì)的流程工作，開始追逐質(zhì)量控制。但是，在多項(xiàng)目和擴(kuò)張的背景下，國內(nèi)客戶的苛刻的時(shí)間開發(fā)節(jié)點(diǎn)仍舊要求所有的工程師必須去遵循。企業(yè)的擴(kuò)張是以人數(shù)的增多與項(xiàng)目的增多為標(biāo)志的，為了不停的占有市場(chǎng)份額，大量的報(bào)價(jià)開始啟動(dòng)。向國內(nèi)客戶報(bào)價(jià)的項(xiàng)目都是崇尚開發(fā)周期快和沒有最低只有更低的產(chǎn)品成本的兩大策略。但是由于過分追求完備的流程，失去了流程的本質(zhì)意義，當(dāng)我后來反思，這一進(jìn)程不應(yīng)該僅僅歸納為“流程化”，而是矯枉過正和流于形式的“過流程化”。 當(dāng)時(shí)由于工程師的人手不夠，我馬上進(jìn)入了實(shí)戰(zhàn)，開始上手做胎壓監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，包括傳感器和接收器兩個(gè)部分。胎壓監(jiān)測(cè)系統(tǒng)項(xiàng)目的前期研發(fā)工作已經(jīng)在美國完成了，分配給國內(nèi)工程師的主要工作是優(yōu)化和生產(chǎn)。由于國內(nèi)初期項(xiàng)目?jī)?yōu)化時(shí)沒有相應(yīng)的過程文件，而原負(fù)責(zé)的工程師并沒有在初期完成這些流程文檔，因此，我大部分的工作內(nèi)容就是補(bǔ)齊這些文檔，以應(yīng)付美國工程師的檢查。一般情況下，在設(shè)計(jì)與生產(chǎn)結(jié)合的初期，正是大量暴露問題的時(shí)候。第一個(gè)項(xiàng)目在貼裝試生產(chǎn)階段，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)線的配合錯(cuò)誤，所以經(jīng)常需要到貼片的工廠去做支持工作，改進(jìn)電路板布板。我的一個(gè)突出的感受是，既要保證很短的開發(fā)周期，又要追求過程文檔的完整性和復(fù)雜性，以高標(biāo)準(zhǔn)的要求來督促所有工程師完成過程文檔；與此同時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富熟悉流程的工程師，且不給工程師消化參考文件的時(shí)間，這項(xiàng)工作不可避免的變成了形式主義泛濫的重災(zāi)區(qū)。由于國外的硬件設(shè)計(jì)過程的文檔通常篇幅很長(zhǎng)，格式較為復(fù)雜，涉及的知識(shí)面又廣，文檔中的大段英文說明與計(jì)算使得工程師去理解和掌握文件需要大量的時(shí)間，更不用說在國內(nèi)項(xiàng)目上應(yīng)用這樣的格式。因此，這樣的流程化要求在當(dāng)時(shí)只能是以失敗而告終。當(dāng)時(shí)我接手的幾個(gè)項(xiàng)目由于成本與客戶自身的問題，大部分都夭折了。同樣的，我身邊的工程師也因?yàn)轫?xiàng)目的苛刻時(shí)間要求，往往疲于應(yīng)付各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)應(yīng)的大部分流程工作普遍流于表面，即使出現(xiàn)了設(shè)計(jì)問題也不能很好的完成追蹤和檢查。 經(jīng)歷了這個(gè)階段以后，我與另外一個(gè)工程師合作為一家韓國的汽車公司做車身控制器。與國內(nèi)項(xiàng)目不同，韓國的廠家有著自己嚴(yán)格的要求，對(duì)各個(gè)階段的控制有著自己獨(dú)特的檢查機(jī)制。我被分配完成這些特殊的要求，在現(xiàn)有的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，完成客戶對(duì)產(chǎn)品的一些獨(dú)特的考慮。在這個(gè)過程中，我們做了一些有益的嘗試，并不是將所有復(fù)雜的文件全部完成，而是根據(jù)客戶的需求完成，這樣大大加快了速度和溝通的有效性。當(dāng)然我本人也花費(fèi)了大量的時(shí)間閱讀設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)習(xí)與硬件流程。相對(duì)來說，這個(gè)階段是比較順利的，整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展也比較順利。 這時(shí)，進(jìn)入了殘酷的2009年，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化導(dǎo)致了大量項(xiàng)目和人員的流失。此時(shí)，公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)慢慢轉(zhuǎn)向了混合動(dòng)力的方向，我因此被安排去做支持混合動(dòng)力零部件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)工作，主要內(nèi)容是完成電路的驗(yàn)證和反饋。在這樣的背景下，我得以在設(shè)計(jì)與驗(yàn)證的角度去參與國外工程師的項(xiàng)目研發(fā)，對(duì)于我本身來說又是一次重要的提高。面對(duì)各種的設(shè)計(jì)和支持任務(wù)，不同的要求不同的規(guī)范磨礪著我的設(shè)計(jì)視角。 與此同時(shí)，國內(nèi)的項(xiàng)目開始爆發(fā)出前期設(shè)計(jì)的問題。人員的流動(dòng)也加劇了流程化的轉(zhuǎn)變。當(dāng)公司的管理層經(jīng)歷了巨變，對(duì)質(zhì)量控制的要求從“過流程化”一下子轉(zhuǎn)換到了“去流程化”——為了降低流程對(duì)工程師時(shí)間的占用，領(lǐng)導(dǎo)們決定將質(zhì)量控制過程降至最低限度，將對(duì)工程師造成工作負(fù)擔(dān)的所有“復(fù)雜”的問題，甚至包括那些必須的合理的部分重要流程環(huán)節(jié)的過程文檔全部省略，進(jìn)而完全漠視整個(gè)開發(fā)流程。這往往發(fā)生在項(xiàng)目的開發(fā)前期，“去流程化”的項(xiàng)目雖然在開發(fā)前期超前的完成預(yù)計(jì)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，但是陸陸續(xù)續(xù)暴露出來很多的調(diào)試問題，為后面的質(zhì)量管控埋下了無數(shù)的炸彈。再加之人員的不斷變動(dòng)，新接手的工程師無法從項(xiàng)目文檔中獲取足夠的信息，因此，每一次工作交接都意味著從頭開始，在產(chǎn)品的調(diào)試實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)非常多的問題，只能完全推翻原有的工作，項(xiàng)目交樣的時(shí)間點(diǎn)被不斷延后，設(shè)計(jì)不斷從頭開始，版本越來越多。缺乏流程的工作方式其最大風(fēng)險(xiǎn)就在這里。 流程化的意義在于進(jìn)行設(shè)計(jì)過程的質(zhì)量控制，而許多公司的組織形式想要完全實(shí)現(xiàn)完整的流程控制要付出相當(dāng)大的努力和時(shí)間；現(xiàn)實(shí)的限制在于項(xiàng)目的開發(fā)周期往往很短，而有經(jīng)驗(yàn)的工程師并不多而且不一定能夠快速的適應(yīng)文檔化的工作；由于高校的培養(yǎng)模式使得畢業(yè)生大部分缺乏實(shí)踐能力，課堂上的知識(shí)陳舊而脫離實(shí)際，大部分公司并沒有足夠的技術(shù)和人才的積累。通過我在博客上收集到的網(wǎng)絡(luò)同行的意見，我覺得重點(diǎn)并不是要不要流程，而是對(duì)于流程的理解。 所謂流程，特別是設(shè)計(jì)的流程，是在設(shè)計(jì)的各個(gè)階段加入了各種定性與定量的工作去考核與評(píng)判，雖然工作量加大了，但卻多了評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)的指標(biāo)和追蹤過程的手段，更是對(duì)工程設(shè)計(jì)人員的一種保護(hù)。在流程中的產(chǎn)品功能、性能、可靠性和負(fù)荷，在各個(gè)階段都是凍結(jié)和有據(jù)可循的東西，例如，元件的可靠性預(yù)測(cè)、模塊的故障樹分析、故障模式影響分析、元件熱分析和模塊的最壞情況分析等。在樣品的每個(gè)階段測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的問題，可以通過流程文件的結(jié)果復(fù)核，給設(shè)計(jì)者一條快速的途徑去查找設(shè)計(jì)失誤，而不是從頭到尾去猜測(cè)潛在的問題點(diǎn)。另一方面，流程更是一種強(qiáng)大而有凝聚力的工作方式，使得在不同環(huán)境下養(yǎng)成不同工作習(xí)慣，擁有不同知識(shí)背景的工程師，可以在同一個(gè)平臺(tái)和設(shè)計(jì)方法的范圍內(nèi)去完成設(shè)計(jì)任務(wù)。這一點(diǎn)很大地避免了由單個(gè)工程師的技術(shù)特點(diǎn)決定產(chǎn)品特性的情況發(fā)生，對(duì)于一個(gè)追求長(zhǎng)期發(fā)展的公司，在一定人員流動(dòng)率下能夠保持設(shè)計(jì)開發(fā)的穩(wěn)定，實(shí)施流程控制是必須的。引入流程控制的方法，不一定要在環(huán)節(jié)上一步到位，可以在各個(gè)不同的階段進(jìn)行更新與擴(kuò)充，考慮內(nèi)容和問題再不斷添加和細(xì)化。例如，在最壞情況分析中，初期可采用參數(shù)估計(jì)的簡(jiǎn)易的極值分析法，可靠性分析考慮使用元件失效率的計(jì)數(shù)法，熱分析考慮簡(jiǎn)易的元器件熱估算的方法。 在一個(gè)公司的研發(fā)部門中，決定流程和設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵一點(diǎn)是工程師的平等意識(shí)，這點(diǎn)似乎常常被大多數(shù)的管理者所忽視。面對(duì)同一個(gè)設(shè)計(jì)的回顧檢查的會(huì)議，雖然有經(jīng)驗(yàn)的工程師可能與經(jīng)驗(yàn)較少的工程師的話語權(quán)不一樣，但必須保證每個(gè)工程師都有提出質(zhì)疑的權(quán)力，并且在討論過程中僅局限在設(shè)計(jì)內(nèi)容和技術(shù)探討的范圍內(nèi)，以避免在不斷的升級(jí)和綻放火花的過程中變成工程師之間的意氣之爭(zhēng)，傷及彼此的面子。 對(duì)于致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)計(jì)公司，流程化的設(shè)計(jì)過程是不可或缺的。根據(jù)重要的節(jié)點(diǎn)不斷的擴(kuò)充流程的內(nèi)容，完善公司的知識(shí)積累，在項(xiàng)目運(yùn)行中不斷去糾錯(cuò)，這是設(shè)計(jì)流程正規(guī)化、設(shè)計(jì)能力提高的必經(jīng)之路。經(jīng)過這一階段的發(fā)展，公司就能在設(shè)計(jì)上積累持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，并不會(huì)因?yàn)橐欢ǖ娜藛T流動(dòng)失去持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。 以上是我個(gè)人的一點(diǎn)點(diǎn)看法,希望能與各位工程師同行學(xué)習(xí)探討。 作者：朱玉龍 |
